A A A

Als verantwoordelijke van een team of als manager merk je dat een medewerker minder geconcentreerd, onbeslist, nonchalanter of prikkelbaarder is. Hoe moet je reageren om hem te ondersteunen bij de eerste terugkerende signalen van een mogelijke burn-out?

 

 

Een burn-out is het resultaat van een combinatie van factoren. De moeilijkheid ligt in de identificatie van deze factoren, om eerst en vooral de juiste actie te ondernemen waarbij je de medewerker centraal stelt.

 

 

De “stresserende” situatie begrijpen

 

Het is vrij moeilijk om de ernst van een professioneel uitputtingssyndroom van buitenaf in te schatten, zeker als je geen dokter bent of specifieke ervaring in het domein mist. De burn-out is immers een complexe aandoening om te diagnosticeren en om volledig te vatten. Verschillende factoren en oorzaken spelen een rol. Bovendien is het heel persoonsgebonden. Vaak is hij verschillende maanden latent aanwezig en komt hij dan plots naar boven.

 

Als verantwoordelijke zal het niet altijd eenvoudig zijn om het onderscheid te maken met een dipje of wat minder motivatie, zeker omdat de betrokken medewerker zich vaak zal verdedigen door te zeggen dat hij zich in een moeilijke situatie bevindt.

 

In plaats van te interpreteren, te oordelen en meer druk uit te oefenen, moet je dus een begripvolle houding aannemen en dit indien mogelijk vanaf de eerste waarschuwingssignalen.

 

 

Dialoog

 

Via een constructieve dialoog moet je de medewerker helpen om zich bewust te worden van zijn situatie om hem daarbij te ondersteunen en zich eraan aan te passen. Het is de bedoeling om te begrijpen wat er in het diepste van de persoon omgaat en om de oorzaken te ontdekken zodat de manager kan ingrijpen en de situatie kan verbeteren.

 

 

Voorbereiding

 

  • Verzamel alle nodige informatie.

 

  • Evalueer de emotionele geladenheid van het gesprek zo goed mogelijk: pas je geduld en irritatie aan aan situaties als die van je medewerker. Ga na hoe hij reageert op je verschillende houdingen, maar ook op het feit dat je afstand neemt om vanuit zijn standpunt zijn situatie te begrijpen. Als je medewerker het echt moeilijk heeft, zal hij je volledige aandacht nodig hebben. Als je hem echt wilt helpen, rijk hem dan de hand.

 

  • Vertrek voor je visie vanuit de “kern” van het probleem en bereid je antwoorden op voor de hand liggende vragen voor.

 

  • Kies de geschikte plaats en het gepaste moment en zorg ervoor dat je niet gestoord wordt.

 

 

Tijdens het gesprek

 

Hanteer een professionele en menselijke probleemoplossende aanpak (probleem, oorzaak en gevolg, oplossingen, evaluatie).

 

Stel je van in het begin welwillend op en pas je houding aan het profiel van de werknemer aan. De eerste ogenblikken zijn de belangrijkste.

 

“Ik merk duidelijk dat je er niet echt bij bent. Je bent drie keer vergeten me je verslag over te maken. Ik heb je dit moment voorgesteld om erover te kunnen praten. Ik wil je graag mijn hulp aanbieden en daarom zou ik je willen vragen wat je op dit ogenblik meemaakt.”

 

Weet dat burn-out de meest gemotiveerde mensen treft, de “drijvende krachten”, en dat niet iedereen even gemakkelijk over zijn problemen kan praten.

 

Een gedetailleerde analyse van de realiteit van de werknemer brengt vaak onverwachte elementen naar boven. Deze fase is dus belangrijk en kan een zekere tijd in beslag nemen. De volgende stappen zullen dan gemakkelijker verlopen.

 

Tips om de dialoog met je medewerker te vergemakkelijken

 

  • Je intentie verschillende keren (opnieuw) verduidelijken, als dat relevant is.

 

  • Het kader en de grenzen bepalen die nodig zijn voor een vertrouwensrelatie: de rollen van eenieder; het doel van het gesprek; bepaalde operationele regels zoals vertrouwelijkheid en wederzijdse bijdrage of ook de duur, de opeenvolging en het aantal eventuele gesprekken.

 

  • Blijf zo feitelijk mogelijk (feiten, concrete waarnemingen), zelfs bij een gevoelig onderwerp. Oordeel niet. Blijf neutraal en concentreer je op de feiten.

 

  • Geef de medewerker de mogelijkheid om zoveel mogelijk te reageren door jezelf even op de achtergrond te plaatsen. Het is essentieel om hem erbij te betrekken. Eens de aard van de situatie die hem dwarszit duidelijk wordt, kan je hem vragen: "Hoe kan ik je helpen?"

 

  • Stel vooral open vragen die responsabiliseren en die je informatie geven om relevante argumenten, strubbelingen, ontkenningen en emoties op te sporen.

 

  • Bij het zoeken naar oorzaken is het soms voldoende om even af te wachten. Je zal al snel doorhebben of het een persoonlijk of professioneel probleem is. Vraag niet te veel door over privéproblemen als je weerstand voelt.

 

Een burn-out kan verschillende oorzaken hebben. Ze kunnen te maken hebben met zich niet nuttig voelen, met de inhoud en de hoeveelheid werk, met “de goede persoon zijn op de juiste plaats”, met de sfeer binnen het team, met carrièremogelijkheden, werkomstandigheden, gevoeligheid aan of weerstand tegen stress van de medewerker of zijn motivatie en de mate waarin hij wordt betrokken bij beslissingen die hem aangaan.

 

  • Om de situatie van de medewerker zo goed mogelijk te verbeteren, kan je haalbare en voorlopige oplossingen met wederzijdse verantwoordelijkheid proberen te vinden. Hun verband met de oorzaken en behoeften van de medewerker kunnen beslissend zijn, want het is niet de bedoeling om het erger te maken!

    Het is natuurlijk nodig om de ondernomen acties regelmatig op te volgen.

 

  • Het is mogelijk om je medewerker gemakkelijker te laten vertellen: luister actief en herformuleer; geef blijk van empathie en interesse, toon behulpzaamheid en relativeer waar mogelijk, zonder zijn ongemak te minimaliseren; stel hem gerust en wees positief; waardeer de talenten en vaardigheden van je medewerker, zonder hem het gevoel te geven dat hij onder druk staat.

 

 

Voorbeelden van oplossingen

 

  • Het werk opdelen in minder ambitieuze taken waardoor ze haalbaarder zijn.

 

  • Het teveel aan werk onder de rest van het team verdelen.

 

  • Indien hij gedemotiveerd is door monotoon werk, hem een interessanter project toekennen.

 

  • Een gesprek voorstellen met de arbeidsarts. Een vertrouwenspersoon kan de medewerker een ruimte aanbieden waar hij zich misschien meer op zijn gemak voelt om te praten en oplossingen te vinden, in samenwerking met specialisten die een andere kijk hebben op de situatie.

 

  • De uurroosters individueel aanpassen, om bijvoorbeeld een privéprobleem op te lossen.

 

  • Voorstellen om met twee te werken.

 

  • Een andere tijdsbesteding geven om weer houvast te vinden.



Lees ook:

Burn-out: snel mijn EHBO-it!

Een burn-out krijgen door de pandemie?

Omgaan met een naaste met een burn-out




Thierry DEROUA

Hoofdcommissaris o.r.

Gedragscoach

 


Om verder te gaan: https://fedweb.belgium.be/nl/publicaties/afwezigheden_ziekte